نتایج فضاحت بار اقدامات خیرخواهانه و تکنیک چرخ آینده

نتایج فضاحت بار اقدامات خیرخواهانه و تکنیک چرخ آینده

در ابتدا این واقعه بسیار مهم تاریخی را با هم مرور کنیم: «مائو» سیاستمدار انقلابی حزب کمونیست، بنیانگذار جهوری خلق چین در سال 1949 با شکست دادن نیروهای رئیس جمهور وقت چین، حکومت را در دست گرفت و تا لحظه مرگ، در راس حکومت خلق چین قرارگرفت. یکی از اولین سیاستهایش کشتن چهار آفت موش صحرایی، مگس، پشه و گنجشک بود که با عنوان کمپین «گنجشک را بکش» شناخته می‌شد. او فکر می کرد گنجشک درختی اروپایی – آسیایی باید کشته شود، زیرا دانه‌های گیاهی را می‌خورد، بنابراین توده‌های مردم چین را بسیج کرد تا پرندگان را از بین ببرند. مردم لانه‌های پرندگان را نابود می‌کردند، تخم‌‌‏هایشان را می‌شکستند و جوجه‌هایشان را می‌کشتند.

معلمان در مدرسه با حرارت دانش آموزان را علیه گنجشک ها تحریک و آنها را عامل گرسنگی و کمبود مواد غذایی اعلام می کردند، دانش آموزان مدارس و نظامیان نقش مهمی در این جنبش ایفا کردند. هر دانش آموز روزانه تعداد معینی گنجشک را شکار می کرد. نظامیان با زدن شیپور و طبل مانع نشستن گنجشک ها روی شاخه درختان می شدند. گنجشک ها روی هوا در اثر خستگی هلاک می شدند و سقوط می کردند. عاقبت در سراسر چین گنجشک‌ها به مرز انقراض رسیدند.

اما این کمپین موفقیت آمیز یک پیامد خطرناک داشت: گنجشک ها غیر از دانه، مقدار قابل توجهی از حشرات را نیز می‌خوردند و اکنون در نبودن شان بازده محصول برنج به طرز چشمگیری پایین آمد. کشتن پرندگان در تعادل زیست محیطی خلل ایجاد کرد و موجب شد که حشراتی مانند ملخ تکثیر پیدا کنند که اگر گنجشک ها بودند هیچگاه ملخ ها تا این مقدار تکثیر نمی شدند. این امر موجب وقوع یک قحطی بزرگ در چین شد که تخمین مردگان را تا 45 میلیون نفر را نیز تخمین زده اند. از این کمپین به عنوان فجیع ترین کشتار دسته جمعی و افتضاح ترین سیاست یاد می شود. تا سال ها یکی از واردات چین از اتحاد شوروی گنجشک زنده بود تا دوباره تعادل را به طبیعت برگردانند و جمعیت حشرات را با افزایش تعداد گنجشکها کنترل کنند.

☑️⭕️تحلیل و تجویز راهبردی:

بسیاری از تصمیمات ما می تواند در گام اول جذاب و مفید به نظر برسد و ما از نتایج و پیامدهای لایه بعدی آن غافل بمانیم. چرا؟ چون ما در زمان تصمیم گیری ذهن مان معطوف به نتیجه است و به همین خاطر دچار سندروم توجه کور می شویم. یعنی ندیدن امور بدیهی و مهمِ دیگر به خاطر توجه بیش از حد بر یک موضوع (نتیجه اولیه و مورد نظر تصمیم ما). برای جلوگیری از سندروم توجه کور می توان از چرخ آینده سود برد. اقدامات خیرخواهانه ما می تواند منجر به نتایج فضاحت بار شود!

یکی از روش‌های بسیاری ساده، و در عین حال کاربردی، برای تحریک ذهن آینده‌پژوهان «چرخ آینده» نامیده می‌شود. چرخ آینده، روشی برای شناسایی و دسته‌بندی پیامدهای مرتبه اول، مرتبه دوم و مرتبه سومِ رخدادها و تصمیم‌هاست. این تکنیک  حتی چندین نرم‌افزار دارد اما شما برای استفاده از آن به هیچ چیز به غیر از یک کاغذ، یک قلم و سلول های مغزتان نیاز نخواهید داشت:

1-ابتدا نام رخداد یا تصمیمی را که می‌خواهید درباره آن آینده‌اندیشی کنید در وسط یک قطعه کاغذ سفید بنویسید. سپس دور آن یک دایره بکشید.

2-سپس  چند خط از دایره به سمت بیرون بکشید. حال پیامدهای مهم رخداد یا تصمیم را در انتهای خطوط بنویسید و دور هر یک از آن‌ها یک دایره بکشید. (از خودتان بپرسید اگر این رخداد/تصمیم واقع شود  چه اثراتی خواهد داشت؟)

3-حالا می خواهیم بدانیم هر کدام از این پیامدها، خودشان چه پیامدهایی دارند؟ در این مرحله، به تأثیرات ثانویه پیامدهای اولیه فکر کنید و آن‌ها را با خطوطی به پیامدهای اولیه وصل کنید

4-همین کار را می‌توانید با تأثیرات ثانویه انجام دهید تا پیامدهای مرتبه سوم و بالاتر را هم کشف کنید.

چرخ آینده کمک می کند تا نتایج متناقض تصمیمات مان را درک کنیم (یعنی تلاش برای رسیدن به یک چیز منجر به دور شدن ما از آن می شود). شناسایی تاثیرهای احتمالی و نمایش ارتباطات متقابل پیچیده و جایگزین کردن تفکر ساده-خطی با تفکر شبکه‌ای-پیچیده را می‌توان مهم‌ترین نقاط قوت این روش دانست.

تجربه بشری و زندگی افراد مختلف را که مرور می کنیم. متوجه می شویم بسیاری از امور در ابتدا مثبت هستند اما به منفی ختم می شوند. لذا در ارتباطی که با خداوند داریم باید طلب نیک فرجامی (یا همان عاقبت به خیری) کنیم. چرا که با استفاده از تمام  تکنیک های موجود همچنان دانش و اطلاعات ما نسبت به جهان و آینده بسیار محدود است. نیک فرجام باشید.

با ما باشید در کانال  یا وبلاگ  TQM و  به دوستان خود نیز معرفی فرمائید !

https://telegram.me/MD_TQM

گرامی باد روز کورش کبیر

مدیریت شرکت و راهبرد

بخش راهبُرد و مدیریت شرکت یا Corporate Management and Strategy  از سری سوالات QIP از الزامات پژو و سیتروئن :

در این مجموعه از پرسش‌های چک‌لیست QIP سیستم‌های مدیریت و راهبُردهای شرکت مورد ارزیابی قرار گرفته است. کاربران باید توجه داشته باشند که هم‌اکنون استاندارد ISO TS 16949 قابل ممیزی نیست و در فرصت باقی مانده (تا ۲۳ شهریور ۱۳۹۷) باید به IATF 16949 انتقال داده شود.

این بخش دایر بر پرسش‌هایی در رابطه با موضوعات زیر است:

• انطباق ساختار کارخانه با ISO TS 16949  (هم‌اکنون IATF 16949) و MMOG-LE
(MMOG-LE: Materials Management Operations Guidelines – Logistics Evaluation راهنمای عملیّات مدیریت مواد – ارزیابی لجستیکی)
• تعریف و درگیری در مدیریت پروژه
• تأیید  صلاحیّت  محصول و فرآیند در کارخانه، پروژه و تولید انبوه
• مدیریت سطح n پایش شده و قوانین تشدید
• هدف‌گذاری و پایش فرآیند‌های شرکت برای جلوگیری از تشدید

چنانچه شما در جریان ممیزی‌های NSA یا مراحل تابعه (مانند PCPA یا QSB+) باشید، این نوشته دست‌یار شما برای تکمیل ممیزی‌های داخلی و پاسخ به ممیزی‌های خارجی خواهد بود. در غیر این‌صورت ما توصیه می‌کنیم این الزامات را برای تعمیق در الزامات IATF 16949 یا بهینه‌کاوی از نظر بگذرانید.

ساختار کارخانه مطابق با ISO TS 16949  و MMOG-LE است.

CMS11
کارخانه دارای گواهی‌نامه‌ی ISO TS 16949 است.
در صورتی‌که کارخانه گواهی نشده یا تعلیق شده باشد، یک برنامه‌ی اقدام: پیاده‌سازی شده، توسط مدیر کارخانه مدیریت شده و توسط شرکت پشتیبانی شده است.

• قبل از ممیزی (در صورت امکان) بررسی نمایید که گواهینامه معتبر باشد،
• تعلیق نشده باشد،
• بدون هر گونه عدم‌انطباق باشد (تمام برنامه‌های اقدام بسته شده باشند)، و
• در طول ممیزی، گزارش کامل آخرین ممیزی بیرونی را بررسی نمایید.

CMS12
به منظور توجه به الزامات مشتری، خودارزیابی MMOG-LE انجام شده، به‌روز شده و انتقال داده شده است.

• قبل از ممیزی بررسی نمایید که خودارزیابی جاری و سالانه در سیستم‌های اطلاعاتی PSA به‌روز شده باشد.
• بررسی نمایید که آیا نتیجه این ارزیابی در انطباق با KPI تأمین‌کننده (مسائل، نرخ خدمات) است.
• در NSA: بررسی نمایید که آیا خودارزیابی MMOG-LE انجام شده، مدیریت شده و به مشتریان دیگر انتقال داده شده است.

CMS13
کیفیت مستقل از مقاصد عملیّاتی است. در صورت بروز عدم‌انطباق، کیفیت دارای اختیار برای جلوگیری از تولید است.

• تعدادی شرح شغل را بررسی نمایید، یکی از آنها مربوط به مدیر کیفیت باشد.

CMS14
اگر کارخانه دارای گواهینامه ISO 16949 نیست، برنامه‌‌ریزی صدور گواهینامه مطابق با SOP پروژه است.

بررسی نمایید که:
• ممیزی گواهینامه لااقل قبل از SOP برنامه‌ریزی شده باشد.
• چنانچه ممکن نیست، “توصیه‌نامه‌ی انطباق” قبل از SOP ضمانت شده باشد.

CMS15
به منظور بهبود KPI تخیص یافته، برنامه‌ی اقدامMMOG-LE مدیریت شده است.

• بررسی و مقایسه‌ی ELGE، MMFME، سطح N.

مدیریت پروژه تعریف شده و کارخانه از مراحل پیش‌‌هنگام درگیر شده است.

 CMS21
محلّ تولیدی در مراحل پیش‌هنگام در پروژه‌های جدید درگیر شده است، لااقل گروه پروژه شامل کارکنان محلّ تولید است.

• نمودار سازمانی مدیریت محلّ تولید را بررسی نمایید.
• مسئولیت پروژه را بررسی نمایید، مخاطب سایت باید بخشی از آن باشد.

CMS22
رویدادهای پروژه تعریف و با زمان‌بندی پروژه هماهنگ شده است. در صورت هر گونه تأخیر یا انحراف، برنامه‌های عملیّاتی اجرا شده و به مشتری اطلاع داده می‌شوند.

بررسی نمایید که آیا زمان‌بندی پروژه با زمان‌بندی مشتری مطابقت دارد:
• نصب و صحّه‌گذاری تجهیزات یا ابزار جدید
• انتقال مسئولیت‌ها بین محلّ تولید – پروژه
• بسته‌بندی،
و غیره…

CMS23
یک فرآیند رسمی برای شناسایی نیاز به مهارت‌های جدید ایجاد شده است:
— برای مدیریت پروژه
— برای تولید قطعات در کارگاه SOP

• بررسی نمایید که منابع در دسترس برای پی‌گیری پروژه‌های کارخانه هماهنگ شده باشند.
• بررسی نمایید که برنامه‌ی عمومی آموزش کارخانه به روز شده و به منظور تأکید بر موارد زیر اجرا می‌شود:
— برای ایجاد مهارت‌های جدید برای فرآیندهای جدید (مانند فرآیند لحیم‌کاری جدید)
— برای تحقّق هدف افراد واجد  صلاحیّت  (مندرجدر ماتریس مهارت) برای SOP پروژه.

CMS24
تحویل-شده‌ها ه مشتری مدیریت و کنترل شده‌اند. وضعیّت تأیید قطعه‌ی مشتری مشخّص بوده و برای تمامی محصولات پی گیری شده است.

• بررسی نمایید که مدیریت بین کارخانه، پروژه و مشتری جاری است.
• نظام فن‌آوری اطّلاعات PSA را پیش از ممیزی بررسی نمایید.

CMS25
یک سیستم تبدیل و رسمیّت بخشیدن به دانش‌آموخته‌ها، بخشی از مدیریت پروژه است.

• بررسی نمایید که نظام دانش‌آموخته‌های جاری است.
• بررسی متقابل با RR34

تأیید  صلاحیّت  محصول و فرآیند در کارخانه، در پروژه و در تولید انبوه استقرار یافته است.

CMS31
فرآیند تأیید صلاحیّت شامل تمامی فرآیندهای تولید (شامل برون‌سپاری)، اجزاء، سطوح n قطعات، مواد خام و فرآیندهای پشتیبان شده است.

بررسی نمایید که آیا پروژه جدید نیاز به امکانات یا تجهیزات یا ابزار و … جدید دارد؟
• فرآیند شناسایی نیازها بررسی کنید.
• یک تجهیز جدید و تدوین اطّلاعات مربوط به آن را در زمینه‌ی تأیید صلاحیّت، اطّلاعات فنّی و نگه‌داری و تعمیرات بررسی نمایید.

CMS32
فرآیند تأیید صلاحیّت، تصدیق انطباق با مشخصّات، قرارداد و عملکرد (بهره‌وری، قابلیّت، کیفیت و ظرفیّت) تجهیزات را در نظر دارد. در مورد سنجه‌ها، این امر هم‌چنین کالیبراسیون تجهیزات را هماهنگ می‌سازد.

• یک مجموعه‌ی تأیید صلاحیّت (PPAP یا EI) را بررسی نمایید و تعدادی از محتویّات آن‌را بررسی متقابل نمایید. (مانند GR&R، گزارش ابعادی و مواد، نتایج عملکرد و دوام، مطالعات قابلیّت)
• نتیجه‌ی R@R را بررسی نمایید.
• تأییدیه‌ی مشتری برای تأیید صلاحیّت (PPAP یا EI) را بررسی نمایید.

CMS33
منابع نگه‌داری در فرآیند تأیید تجهیزات تولید درگیر شده‌اند.

• یک تجهیز جدید و تدوین اطّلاعات مربوط به آن را در زمینه‌ی تأیید صلاحیّت، اطّلاعات فنّی و نگه‌داری و تعمیرات بررسی نمایید.

CMS34
تجزیه و تحلیل ظرفیّت همراه با تأییدیه‌ی آن، ممیزی فرآیند و توانایی ویژگی‌های کلیدی بخشی از فرآیند تأیید صلاحیّت هستند.

• یک مجموعه‌ی تأیید صلاحیّت (PPAP یا EI) را بررسی نمایید و تعدادی از محتویّات آن‌را بررسی متقابل نمایید. (مانند GR&R، گزارش ابعادی و مواد، نتایج عملکرد و دوام، مطالعات قابلیّت)
• بررسی متقابل با  LPASK15

CMS35
روش‌های آزمون و فرآیند صحّ‌گذاری با مشتری به اشتراک گذاشته شده است. آزمون های ایستا و پویا اجرا شده‌اند. گزارش‌های آزمون در دسترس هستند.

موارد زیر را بررسی نمایید:
•  نمونه‌ای از بسته‌بندی
• نتیجه‌ی آزمون (ایستا و پویا)

مدیریت سطح n پایش شده و قوانین تشدید جاری هستند.

CMS41
معیارهای تبدیل شدن به تأمین‌کننده‌ی منبع قابل تعریف است.

• اگر انتخاب تأمین‌کننده در محلّ تولید انجام شده باشد، فرآیند انتخاب تأمین‌کننده‌ی سطح را بررسی نمایید.
• اگر انتخاب به صورت مرکزی انجام شده باشد، شناخته‌شدن وضعیّت سطح X در محل تولید را بررسی نمایید.
• تأثیر محلّ تولید در ارزیابی عملکرد تأمین‌کننده سطح.

CMS42
تأمین‌کننده تأیید شده با KPI هدفمند اختصاصی پی‌گیری می‌شود (مانند کاربرگ تأمین کارخانه و …). شاخص‌های عملکرد با آستانه تعریف شده‌اند.
در صورت عدم رعایت یک هدف، یک فرآیند تشدید با برنامه‌ی عملیّاتی و معیارهای خروج پیاده شده است. این فرآیند تشدید، پشتیبانی سطح اوّل از تأمین‌کننده‌ی سطح X  را در نظر می‌گیرد.

• پیش از انجام ممیزی، بررسی نمایید که آیا شکایات مشتری ناشی از تأمین‌کننده سطح اوّل وجود دارد.
• معیارهای تشدید (مانند حمل و کنترل شده، تمرکز بالا، نگه‌داشتن کسب‌و کار جدید و غیره)
• تأمین‌کنندگان بحراین شناسایی شده و از طریق فرآیند تمرکز بالا پی‌گیری شده‌اند؛ معیارهای خروج تعریف شد‌ه‌اند.

CMS43
بازرسی‌های ورودی انجام و مدیریت شده‌اند. تواتر با KPI تأمین‌کننده مطابقت دارد.
فقط مواد و ترکیبات تأیید شده (PPAP و EI و ارائه بازرسی ورودی) برای مونتاژ مورد استفاده قرار گرفته‌اند.

• پیش از انجام ممیزی، بررسی نمایید که آیا شکایات مشتری ناشی از تأمین‌کننده سطح اوّل وجود دارد.
• شناسایی مواد ارائه‌ شده برای تولید پس از دریافت محصول را بررسی نمایید.
• تأیید نمایید که ورودی‌ها، مشخصّات ورودی کلیدی و ترخیص را پوشش داده‌اند، تواتر منطقی است.
• یک عدم انطباق در طی دریافت را ببینید.
• رابطه‌ی بین تواتر ورودی‌ها و عملکرد تأمین‌کننده (برای تأمین‌کنندخ با بالاترین PPM) را بررسی نمایید.
• سوابق ورودی برای یک ترکیب را بررسی نمایید.

CMS44
ممیزی‌های منظم در کارخانه‌ی تأمین‌کنندگان انجام شده است. در صورت شکایت:

• تأیید نمایید که آیا اقدام اجرا شده است؟
• ممیزی‌های منظم تأمین‌کنندگان کلیدی برای بهبود سیستم خود (ممیزی‌های CQI، ممیزی‌های ویژه‌ی فرآیند، ممیزی‌های PCPA)
• پیش از انجام ممیزی، بررسی نمایید که آیا شکایات مشتری ناشی از تأمین‌کننده سطح اوّل وجود دارد.
• محتوای ۵ سطح چرا برای شکایت مشتری با گزارش حل مسئله را بررسی نمایید. (۸D، ۵P، Res-X و …)
• نمونه‌ی برنامه‌های اقدام ارائه‌شده توسط سطح X را بررسی نمایید. چگونه صحّه‌گذاری و تأیید شده است؟
• نمونه‌ی ممیزی تأمین‌کننده، شواهد ممیزی در تأمین‌کنندگان کلیدی
• بازنگری ماتریس عملکرد سطح X با برنامه‌ی اقدام تأییدشده توسط سطح یک.

فرآیند‌های سازمانی کارخانه برای جلوگیری از تشدید در سطح شرکت، هدف‌گذاری و پایش شده است.

CMSE1
رعایت برنامه‌ریزی پروژه، با قوانین تشدید ارتباط داده شده است.
رویدادها، تشدید و برنامه‌ریزی جزء در ارتباط هستند.

بررسی نمایید که :
• در صورت تأخیر ، برنامه‌ی اقدام اجرا شده باشد.
• این برنامه‌ی اقدام اثربخش است: پی‌گیری هم‌گرا.

CMSE2
پی‌گیری فرآیند تأیید صلاحیّت مطابق زمان است.

بررسی نمایید که :
• در صورت تأخیر، برنامه‌ی اقدام پیاده‌سازی شده است.
• این برنامه‌ی اقدام اثربخش است: پی‌گیری هم‌گرایی
• نتایج مطابقت توانایی‌های OC
• بررسی متقابل با MCE2 و  CMS 32

CMSE3
پیگیری فهرست تأیید‌شده‌ی تأمین کننده.

موارد زیر را بررسی نمایید:
• تأمین‌کنندگان قرمز را در “فهرست تأیید‌شده‌ی تأمین‌کنندگان”
• اقدام برای بهبود

CMSE4
پی‌گیری ارزیابی MMOG-LE.

موارد زیر را بررسی نمایید:
• اجرای طرح اقدام، در صورت تأخیر
• این برنامه عملی موثر است: پی‌گیری هم‌گرایی
• بررسی متقابل با CMS-12 و CMS-15

CMSE5
پی‌گیری منابع انسانی و مهارت‌های انسانی اختصاص-یافته به پروژه.

موارد زیر را بررسی نمایید:
• منابع انسانی برای هر مرحله از پروژه (مهندسی، کیفیت، نگه‌داری و …) در دسترس هستند.
• ماتریس مهارت با برنامه‌ی آموزش پی‌گیری شده و تمامی مهارت‌های مورد نیاز (مانند فنآوری جدید و …) را در نظر گرفته شده‌اند.  

گردآورنده و مترجم سید مجتبی موسوی

htpp//90012015.ir                                               

معرفی کانال TQM

TQM:

کانال تخصصی مدیریت کیفیت جامع 

ارائه دهنده جدید ترین مفاهیم کیفیتی و 

الزامات و استانداردهای تخصصی در حوزه مدیریت کیفیت جامع

 با ماهمراه باشید در کانال  یا وبلاگ  TQM و  به دوستان خود نیز معرفی فرمائید .

                                                                                          https://telegram.me/MD_TQM

تفاوت استراتژی و تاکتیک

‍ 🌟تفاوت استراتژی و تاکتیک چیست؟

💢تفاوت استراتژی و تاکتیک در این است که استراتژی، تصمیمات کلی در زمینه ی اختصاص دادن منابع مؤسسه برای تحقق اهداف مؤسسه است، در حالیکه تاکتیک در رابطه با به حرکت درآوردن این منابع، یعنی به اجرا گذاشتن آنهاست.

💢به این ترتیب تصمیم های تاکتیکی، جزئیات تصمیم های استراتژیک را در بر میگیرد. به عبارت دیگر تاکتیک های تصمیماتی در جهت استفاده مؤثر از منابع موجود و جزئیات اجرای استراتژیها است.

💢بویژه در خصوص استفاده مؤثر از منابع، تصمیمات تاکتیکی هفته ای، ماهانه، سالانه، بنا به وضعیت هایی که پی در پی تغییر می یابد از نظر گذرانده شده و دوباره برنامه ریزی می شود، اما تاکتیک های معطوف به کار بستن و به اجرا گذاشتن استراتژِ های کلی هم که به جزئیات رو می کند، اگر ضرورت ایجاد کند تخصیص منابع جدید را تنظیم می کند.

💢برای مثال در مراکز شهر های مهم، اگر مدیران یک شرکت بخواهند درباره افتتاح ده شاخه جدید فعالیتی تصمیم اتخاذ کنند، تصمیمات مربوط به موضوعاتی مانند اینکه در کدام شهرها، در کدام شاخه فعالیت، چه زمان، مکان های استقرار در شهر ها و بهترین روز های افتتاح هر کدام یک تاکتیک به شمار می آید.

💢در نهایت می توان گفت تاکتیک ها از اندیشه و اجراهای خیلی ویژه و کوتاه مدت تر شکل می گیرد که از جمله آن ها می توان به تصمیماتی اشاره کرد که نه تمامی سازمان، بلکه در بر گیرنده قسمت هایی از آن است که بیشتر مبتنی بر طرح های متکی بر تجزیه و تحلیل های درون سازمانی و یک واسطه کمکی در تحقق پذیری استراتژی است.

آخرین مد مدیریتی «سیستم مدیریت فرآیند های کسب و کار »چه زمان اثر بخش است؟

آخرین مد مدیریتی «سیستم مدیریت فرآیند های کسب و کار »چه زمان اثر بخش است؟؟

◾️در کشور مان هر چند وقت یک بار یکی از ابزار های مدیریتی مد میشود۰همه به سمتش هجوم می برند اما بعد از مدتی  سازمان ها نتایج چشم گیری را نمی گیرند و البته دلسرد می شوند۰

یک زمان ایزو مد میشود،در سال هایی که گذشت سیستم های مدیریت فرایند کسب و کارو ۰۰۰

اما به راستی چرا این مد ها،اثر بخش نمی شوند؟

◾️امروز می خواهم درباره یکی از آخرین مد ها صحبت کنم و آن سیستم های مدیریت فرایند های کسب و کار(BPMS) است که چرا در بیشتر شرکت ها منجر به تغییرات جدی در شرکت ها نشده است۰سود اوری شرکت ها تغییر نکرده و مزیت رقابتی ایجاد نکرده است،

اشکال کار کجاست؟؟؟

♦️«سیستم مدیریت فرآیند های  کسب و کار  بسیار اثر بخش خواهد بود هرگاه به استراتژی  های شرکت گره بخورد۰»

در غیر این صورت صرفا نسخه به روز شده ایزو است که این بار مدل سازی فرایند صرفا کامپیوتری انجام شده است۰

♦️فرایند ها در قابلیت سازی و توسعه شرکت ها کلیدی هستند اما  این امر زمانی اثر بخش است که اصولا برنامه و نقشه ای در قابلیت سازی باشد و فرایند ها به عنوان ابزار پیاده سازی این نقشه کلان شرکت (استراتژی ها) به صورت هدفمند به کار گرفته شوند۰

💢به بیان ساده  در زمان پیاده سازی سیستم مدیریت فرایند کسب و کار باید به سوالات ذیل  به دقت پاسخ داده شود:

-باید مشخص شود که استراتژی شرکت مستلزم ایجاد چه قابلیت هایی است؟

-چه فرایند های تازه ای باید ایجاد شود؟

-فرایند های قبلی چه گونه  باید باز سازی شوند؟

-ایجاد و توسعه فرایند ها مستلزم چه تغییرات ساختاری در فرهنگ سازمان و رهبری است؟

و۰۰۰

♦️بدیهی است که صرف استفاده از نرم افزار ها و پکیج ها «بدون توجه به استراتژی »دستاورد بسیار محدودی ایجاد خواهد شد و تنها زمانی شرکت ها موفق خواهند شد که از کلیه قابلیت های این سیستم ها بهره برند که در یک کلام  «استراتژی و فرایند ها یکپارچه شوند۰»                                                                                       💥با ما باشید در کانال  یا وبلاگ  TQM و  به دوستان خود نیز معرفی فرمائید 👇

https://telegram.me/MD_TQM                                                                                                                                              http://mdtqm.blog.ir

متن ترجمه شده FMEA نگارش 4

FMEA 4 edition 

نظامنامه FMEA به عنوان یک نظامنامه مرجع در خصوص آنالیز اثرات و حالات خرابی بالقوه به جهت ارزیابی ریسک در صنعت کاربردهای فراوانی دارد . 

دریافت فایل ترجمه شده نظامنامه FMEA 4

چک لیست آدیت فرآیند ساپکو

چک لیست جدید آدیت فرایند و fair wll ساپکو  

یکی از الزامات ساپکو انجام آدیت فرآیند و آدیت Fair wall می باشد  این آدیت ها متعاقب اعلام هشدار و کلیم از سوی واحد کیفیت در محل سازنده می بایست صورت پذیرد  

دریافت چک لیست جدید آدیت فرآیند ساپکو 

اشکال SWOT در چیست

اشکال SWOT در چیست؟

تمایز قایل شدن میان محیط درونی و بیرونی سازمان، در اغلب رویکردهای تحلیل استراتژیک، مشترک است. در این میان SWOT   معروف ترین و پرکاربرد ترین رویکرد در این رابطه می باشد.

حال سوال آنست که کدامیک بهتر است؟ تمایز دوگانه بین تاثیرات بیرونی و درونی؟و یا طبقه بندی 4 گانه SWOT؟

موضوع اصلی اینست که آیا طبقه بندی عوامل درونی به قوت ها و ضعف ها و عوامل بیرونی به فرصت ها و تهدیدها، با ارزش و معقول است؟

🔺با یک مثال این موضوع را بررسی می کنیم!

🔸استیو جابز برای شرکت اپل نقطه قوت است یا ضعف؟

هم به عنوان بنیانگذار و هم به عنوان کسی که روح تازه ای به اپل داد، می توان وی را نقطه قوت شرکت دانست.

با این حال، موضوع سرطان وی(و اینک فوت او)، جایز را به منبعی برای آسیب پذیری اپل(نقطه ضعف) تبدیل کرده است.

🔺مثال دوم:

🔸گرم شدن کره زمین، برای تولید کنندگان جهانی خودرو یک فرصت است یا تهدید؟

گرم شدن زمین ممکن است دولت ها را تشویق به افزایش مالیات بر سوخت و حمایت از حمل و نقل عمومی نماید که در نتیجه آن تقاضای خودروهای شخصی مورد تهدید واقع خواهد شد.

در عین حال، این شرایط فرصتی را برای توسعه خودروهای جدید با مصرف سوخت بهینه خلق می نماید که ممکن است مصرف کنندگان را برای کنار گذاشتن خودروهای بنزینی خود تشویق نماید.

✅نکته ای که اینجا وجود دارد اینست که :

طبقه بندی دلخواه عوامل بیرونی به فرصت ها و تهدیدها و عوامل درونی به قوت ها و ضعف ها، نسبت به شناسایی دقیق این عوامل درونی و بیرونی که به وسیله ارزیابی مفاهیم آنها دنبال می شود، از اهمیت کمتری برخوردار است.

💢لذا آنچه که ارزیابی استراتژیک ما را مشخص می سازد، دقت و عمق تحلیل ما از این عوامل است و نه طبقه بندی ظاهری آنها به قوت ها یا ضعف ها و فرصت و تهدیدها.

🎯به عنوان جمع بندی باید گفت، آنچه مهم است تحلیل دقیق محیط درونی و بیرونی می باشد و در ادامه  می توان ضعف تحلیل SWOT را اینگونه برطرف کرد که جنبه های مختلف هر موضوع را در بخش خود نوشت و هر موضوع را صرفا یک بعدی تحلیل ننماییم.

مثلا برای موضوعی مانند قیمت دلار، می توانیم در بخش تهدیدها بنویسیم: افزایش قیمت مواد اولیه و در بخش فرصت ها بنویسیم افزایش ارزش صادرات! تا بدین وسیله در هنگام تدوین استراتژی ها، دچار خطایی در تصمیم گیری و برنامه ریزی نشویم.

📖منبع: کتاب Contemporary strategy analysis نوشته Robert M Grant 

💥با ما باشید در کانال  یا وبلاگ  TQM و  به دوستان خود نیز معرفی فرمائید 👇

https://telegram.me/MD_TQM

فواید QFD از دیدگاه های مختلف

• فواید QFD از دیدگاه‌های مختلف:
•  سادگی و دقت در تصمیم‌گیری‌های چند معیاره
• با توجه به لزوم تامین رضایت مشتری در کیفیت بهتر کالا و هزینه کمتر آن، با QFD می‌توان صدای مشتری را به شاخص‌های فیزیکی ترجمه کرد و سود بیشتری به‌دست آورد.
•  شناسایی عناصر متعارض و متضاد در طراحی انجام شده. این امر منجر به کاهش طراحی مجدد، تغییر در روش‌های سنتی و کاهش لزوم آموزش نیروی کار می‌شود.
•  کنترل بهتر از مرحله طراحی تا تولید. جمع‌آوری و دسته‌بندی تجربیات مختلف سازمان در ساختاری قابل فهم (این ویژگی زمانی فایده خود را بروز می‌دهد که فردی بخواهد با کوله‌باری از تجربه از سازمان خارج شود).
•  جمع‌آوری اطلاعات از واحدهای مختلف سازمانی با رویکرد مشتری‌مداری و اولویت‌دهی به انتظارات مشتری. این امر به‌نوبه خود موجب وحدت افقی درون سازمانی و افزایش کارایی و بهره‌وری سازمانی می‌شود.

• کاهش زمان موردنیاز برخلاف ظاهر وقت‌گیر. QFD از بسیاری از دوباره‌کاری‌ها، نقصان‌ها و... پیش‏گیری می‌کند.
•  کاهش هزینه‌های راه‌اندازی یا ایجاد محصولی جدید
•  کاهش بازه زمانی از طراحی تا عرضه به بازار
•  کاهش تغییرات گران‌قیمت و ناگهانی مهندسی
•  ایجاد اهداف کمی برای سازمان
•  درک نقطه‌نظرات مشتری
•  ابزاری برای مهندسی همزمان
•  فروش بیشتر کالا
•  شناخت نحوه جایگذاری منابع
•  تاثیر مثبت بر روابط افراد از طریق: لزوم شرکت جمع زیادی از افراد در آن، لزوم ثبت نتایج تعاملات، نمایش آنچه افراد آن را مهم می‌پندارند، 
• نمایش آنچه که بر عوامل موردنظر ما اثر می‌گذارد.
•  استراتژی واضح در مورد کالا
•  شناخت خواست مشتری
•  عدم تغییر نظر مشتری در مورد کالا
•  ارضای نیازهای اصلی مشتریان
•  جذب مشتری‌های جدید
•  فقدان نقص کیفی یا عملکردی کالایی که بموقع تولید شده است
•  ابزاری هوشمند
•  وسیله‌ای برای هماهنگی و ارتباط میان تضارب عملکردها
• آکائو در تحقیقی از 80 شرکت ژاپنی، دلایل آنها را در استفاده از QFD چنین گزارش داده است:
•  الگوبرداری از کالاهای رقابتی
• ایجاد کالایی جدید که فاصله شرکت را از رقبا افزایش می‌دهد
• گردآوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات کیفی بازار
• وجود اهداف طراحی در تولید
• سهم بیشتری از بازار
• ⭕️ کاهش مشکلات اولیه کیفیت